ASTD 2014

Loopbaanontwikkeling  met 70-20-10

Tussen alle inspirerende sprekers en workshops op de ASTD in Washington dit jaar, trof ik een pareltje over loopbaanontwikkeling, getiteld  ‘Help them grow or watch them go’ .
Hoe komt het dat er zóveel en alles 180 graden op de arbeidsmarkt verandert, maar dat loopbaanontwikkeling nog zo weinig mee verandert?  Beverly Kaye en Julia Winkle schreven er een boek over. Waarom besteden we daar niet meer tijd, creativiteit en zorg aan?  Hoe komt dat? In de huidige tijd is het immers pure noodzaak. Ook voor bedrijven trouwens. Ontwikkeling blijkt telkens weer een primaire driver  voor engagement, en meer betrokkenheid zorgt  bewezen voor betere bedrijfsresultaten.


Herkaderen
Wat zeggen leidinggevenden als je ernaar vraagt? ‘Ik vind het moeilijk om erover te praten, ik heb te weinig tijd, straks vertrekken mijn beste medewerkers, ze zijn zelf verantwoordelijk voor hun loopbaan’ .
Wat zeggen medewerkers als je ze ernaar vraagt? ‘Mijn leidinggevende is niet geïnteresseerd, ik zie geen mogelijkheden voor mijzelf, deze gesprekken leiden nergens toe,  ik zou niet weten wat ik zou willen, of: ‘met mij gaat het prima, bedankt’.
Natuurlijk zijn dit karikaturen. Maar wel herkenbaar, ook in de Nederlandse situatie.
Laten we ophouden te praten over carrière ladders, zegt Beverly. Elke reorganisatie zorgt tegenwoordig voor minder hiërarchie. En laten we ook ophouden te praten over loopbaanplannen en –formulieren.

Echte loopbaanontwikkeling gaat niet over formulieren en beperkt zich niet tot het jaarlijkse loopbaangesprek van twee uur waarin je nieuwe opdrachten of een promotie bespreekt. Belangrijk, maar slechts een druppel.  Stel je nu eens voor dat je loopbaanontwikkeling herkadert en gaat zien in termen van een doorlopend gesprek in plaats van activiteiten in een jaarschema. Dan heb je opeens veel meer flexibiliteit en de kans om door korte gesprekjes (een halve minuut, 2 of 3 minuten)  gewoon in het dagelijks werk, de loopbaan van je medewerkers ‘als vanzelf’ te ondersteunen, daar waar de echte kansen zich voordoen.

Vragen stellen
Je hoeft alleen maar vragen te stellen. Vragen die stemmen tot nadenken, inzicht geven, constructief oncomfortabel maken, op ideeën brengen, of tot actie aanzetten.  Vragen die helemaal focussen op je medewerker, die laten zien dat je respect hebt en de ander waardeert en die ook nog ’s ervoor zorgen dat hij of zij zich meer verantwoordelijk gaat voelen voor zijn of haar ontwikkeling.  En, belangrijk: jij hoeft het antwoord niet te geven!
Honderd vragen hebben Beverly en Julia verzameld. En gestructureerd naar ‘terugkijken’ , ‘vooruitkijken’ en ‘inzicht geven’ .
Veel mensen hebben goede ervaringen met dit type vragen in een sollicitatiegesprek. Goeie vragen die uitdagen om na te denken. Zoals: Waar was je altijd van nature goed in? Wat zeggen mensen over jou als ze je beter kennen? Als je terugkijkt, wat is dan altijd belangrijk geweest voor jou in je werk? Hoe zou je je tijd besteden als je niet zou werken? Wat verveelt je? Welke dingen in je vorige banen vond je het allerleukst? Hoe werk je het liefst? Welke vaardigheden waardeer je in anderen die je niet altijd bij jezelf herkent?  Het zijn vragen over  vaardigheden, sterke kanten, waarden, interesse, voorkeuren, zwakheden en die komen in ieder individu op een unieke manier samen.
Als je een paar van deze vragen hebt gesteld kun je ook gezamenlijk onderzoeken: hoe vallen die stukjes samen? Welk thema of beeld komt er naar boven?  Zo kun je medewerkers helpen een helderder beeld over zichzelf te krijgen.
In het werk van alledag zijn er altijd momenten die er om vragen om vragen te stellen. Na of tijdens een project bijvoorbeeld: Wat heb je hiervan geleerd? Wanneer voel je je op je best? Wat zou je anders doen? Wat heb je over je zelf geleerd? Hoe kun je nieuwe inzichten in de toekomst toepassen?   Alleen al één of twee van deze vragen helpen medewerkers te leren van hun ervaringen.
Combineer je dit type ‘terugkijk’ vragen met vragen naar de toekomst (waar zie je kansen in jouw werk? Welke dingen zie je andere organisaties in jouw veld doen?), dan bevorder je een toekomstblik: een vaardigheid om trends te anticiperen, kansen te zien. Er ontstaan kansen als medewerkers weten wat ze willen en daar in de doorlopend veranderend wereld van werk  om hen heen uitdrukking aan kunnen geven.


70-20-10
Ik heb zelf ooit zo’n manager gehad, die goed was in het vragen stellen. Heel fijn.  “Hoe zou je het de volgende keer doen?’ ‘ Je bent in een flow, he? ‘ (als ik lekker bezig was..)  En natuurlijk is het niet het exclusieve domein van een leidinggevende. Ook onderling als collega’s kun je elkaar deze vragen stellen en helpen de leeropbrengsten ‘uit te pakken’ . Een gesprek van een paar minuten kan anderen helpen om even te vertragen en na te denken, inzichten naar boven te brengen door ze te verwoorden.
Een loopbaantraining, een jaarlijks loopbaangesprek,: het is allemaal nuttig, gestructureerd, maar eenmalig. In de 70-20-10 gedachte kun je zeggen dat dit de formele 10 is. Tien % van ons leren doen we formeel, zegt Charles Jennings, veelal in opleidingen in een vaste structuur. Terwijl we informeel het meeste leren:  van elkaar door coaching, mentoring of intervisie: dat is de 20.  Maar het meeste leer je tijdens het werk. Dus waarom zou je niet in en tijdens het werk als leidinggevende (of collega’s)  veel meer ‘micro-learning’  in het werk stoppen?  Vragen stellen, als het zich voordoet. Op de pauzeknop drukken: ‘wat heb je hier nu van geleerd?’  In het boek staan wel honderd van die vragen. Je activeert  het leren in de 70%, tijdens het werk.  Het is dubbelklikken op ons leren.

 

85 Comments